Anda di sini

Adakah Anda Berupaya Membuat Keputusan Yang Baik?

Advertisement

Setiap kali saya dijemput memberi ucapan mengenai kepimpinan, saya menyebut bahawa pokok kepimpinan adalah membuat keputusan. Pemimpin terbaik sentiasa membuat keputusan yang hebat.

Andrew Grove membuat keputusan berisiko tinggi apabila beliau mengalihkan fokus Intel daripada membuat cip memori kepada mikropemproses.

Jack Welch pula membuat beberapa keputusan yang berani dan agak ‘gila’ pada awal tempoh tugasnya sebagai ketua pegawai eksekutif (KPE) General Electric. Namun tindakan-tindakan beliau membawa pertumbuhan yang menakjubkan kepada organisasinya.

Jika anda menelusuri kehidupan mana-mana pemimpin hebat, anda akan mendapati bahawa keputusan genting yang dibuat mereka yang memajukan atau menghancurkan organisasi mereka.

Lovallo dan Sibony memeriksa 2207 keputusan perniagaan yang berbeza dan mendapati bahawa keputusan yang buruk sama banyak dengan keputusan yang baik.

Mengapa pemimpin gagal?

Secara umumnya, pemimpin gagal kerana mereka membuat keputusan yang buruk. Kepimpinan dan membuat keputusan berhubung kait.

Pemimpin berjaya naik ke atas terutamanya kerana keupayaan mereka membuat keputusan yang baik secara konsisten. Dan biasanya, kejatuhan mereka juga berpunca daripada keputusan yang buruk, yang mungkin menjadi bertambah buruk apabila keputusan lain yang juga kurang bijak dibuat dengan harapan dapat meringankan keputusan yang buruk tadi.

Kesungguhan seseorang pemimpin adalah sebaik keputusan terakhir yang dibuat mereka.

Kajian Lovallo dan Sibony merumuskan bahawa keputusan buruk yang dibuat bukan kerana kekurangan analisis (kebanyakan keputusan yang buruk mempunyai analisis yang baik) tetapi kerana proses membuat keputusan yang tidak bijak. Selalunya, kita mempunyai data yang sarat sebelum membuat keputusan. Walaupun begitu, keputusan yang dibuat tidak semestinya bagus.

Berikut adalah empat punca utama mengapa keputusan buruk dibuat.

Anggapan buruk

Beberapa ketika dulu, seorang bekas KPE sebuah bank global di Malaysia menceritakan kepada saya tentang satu soalan Matematik mudah yang diberikan kepada dua orang anak kecilnya. Jika Mary membaca 10 buah buku dan John membaca 5 buah buku, berapa buah buku lagi John perlu membaca untuk mengejar Mary? Bunyinya mudah sahaja tetapi dia mendapat dua set jawapan berlainan daripada anak-anaknya.

Anak lelakinya yang lebih tua menjawab lima buah buku. Kebanyakan daripada kita akan menepuk tangan dan mengatakan syabas kepada anak ini. Anak perempuannya pula berfikir sambil berkata “John tak akan dapat mengejar Mary!”

Kebanyakan daripada kita yang berniaga sering membuat keputusan berdasarkan anggapan. Dalam soalan Matematik yang mudah ini, kita menganggap yang Mary akan berhenti membaca. Tetapi kenapa kita berbuat begitu? Jika Mary membaca 10 buah buku setiap bulan dan John lima, betullah John tidak akan dapat mengejar Mary. Itu hanya akan berubah jika John mula membaca 15 buah buku (anggaplah yang Mary akan tetap membaca 10 buah buku sebulan)!

Kejanggalan ini juga berlaku dalam perniagaan. Banyak pemimpin perniagaan mencari produk ‘ajaib’ atau perkhidmatan atau perekayasaan semula yang akan membolehkan mereka ‘mengejar’ pemimpin industri.

Ramai KPE dipecat oleh lembaga pengarah dengan harapan terdapat seseorang yang akan mencipta keajaiban untuk membolehkan organisasi mengejar juara industri. Tetapi mereka sering terlupa tentang elemen penting ini – mereka menganggap syarikat-syarikat yang telah berada di atas itu tidak akan terus berusaha. Sebab itulah, anggapan seperti ini yang akan menyebabkan kita membuat keputusan buruk.

Samalah juga keadaannya jika kita berada di atas – kita membuat anggapan bahawa industri akan kekal seperti sediakala dan menganggap faktor bersaing tidak berubah.

Anggapan seperti inilah yang telah menjahanamkan syarikat penerbangan; ini semua berubah apabila Southwest Airlines dan diikuti AirAsia menukar faktor bersaing utama atau apabila Google dan Facebook mengubah Internet dengan faktor bersaing yang sangat berbeza.  

Soal segalanya 

Salah satu sebab lain mengapa kita membuat keputusan buruk adalah kerana kita terlampau percaya kepada ‘pakar’. Kita menganggap pakar itu tahu segala-galanya. Yang menghairankan adalah doktor juga sering membuat kesilapan. Dalam satu kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat dan Kanada, dianggarkan 50,000 pesakit meninggal dunia setiap tahun di hospital disebabkan oleh diagnosis yang salah.  

Entah kenapa kita semua tidak suka mencabar pakar. Tetapi menurut para pengkaji di Universiti Emory, ini adalah biasa. Kita semua melakukannya.  

Dalam satu eksperimen, mesin pengimbas MRI digunakan untuk mengukur aktiviti otak para peserta ketika membuat keputusan dengan kehadiran pakar dan tanpa kehadiran pakar. Yang menghairankan adalah bahagian otak mereka yang membuat keputusan secara berdikari seakan-akan dimatikan suisnya apabila diketahui adanya pakar bersama mereka.

“Kajian ini menunjukkan yang otak kita melepaskan tanggungjawab apabila terdapat kuasa yang dipercayai menonjolkan kepakaran mereka, kata Gregory Berns yang mengetuai eksperimen tersebut.

“Masalahnya dengan kecenderungan ini adalah ia boleh memakan diri jika sumber yang dipercayai itu sebenarnya seorang yang tidak cekap atau korup,” sambungnya. Dan dalam banyak kes, setelah keputusan dibuat, kita mendapati yang pandangan pakar itu ternyata salah.

Jadi, kenapa kita menyerahkan kuasa membuat keputusan kepada yang ‘pakar’?

Selalunya dengan kehadiran pakar, kita menjadi malas bertanya soalan dan menyiasat. Bertanya soalan sangat meletihkan otak kita, jadi kita mematikan suis kerana kita merasa yakin bahawa seseorang yang lebih arif akan membuat keputusan yang lebih baik bagi pihak kita.

Membuat keputusan sangat meletihkan

Kita sering membuat keputusan buruk ketika kita kepenatan.  

Dalam satu kajian penting ke atas hakim-hakim pada tahun 2011 (Danzinger, Levav & Avnaim-Pesso), para pengkaji memeriksa 1,112 keputusan kehakiman dalam tempoh 10 bulan. Kebanyakan daripada kita akan menganggap yang hakim akan dipengaruhi dengan jenis jenayah – bunuh, rogol atau kecurian.

Apa yang mereka dapati adalah hakim-hakim ini dipengaruhi oleh waktu keputusan itu dibuat. Pada waktu pagi dan selepas waktu makan tengah hari (ketika dia masih segar), kebarangkalian seorang hakim memberi keputusan yang disenangi adalah 65%. Tetapi, apabila hakim terlampau penat setelah membuat banyak keputusan (pada lewat pagi dan lewat petang), kebarangkalian seorang penjenayah mendapat keputusan yang disenangi jatuh ke sifar! Trend ini benar bagi semua kes yang diperiksa tidak kira jenis jenayah.

Kepenatan membuat keputusan adalah seperti raksasa gergasi yang membuatkan kita tergelincir setiap waktu (bukan hanya hakim!).  

Jadi, jika anda harus membuat keputusan yang besar, luangkan masa untuk menghilangkan tekanan dan bersantai supaya menjadi segar. 

Kecenderungan bersikap optimistik

Menurut saintis neuro Tali Sharot, sikap optimistik sebenarnya memudaratkan proses membuat keputusan yang baik. Dia menganggarkan yang 80% daripada manusia adalah lebih optimistik daripada realistik. Secara purata, mereka mengharapkan pengakhiran yang lebih baik daripada yang sebenarnya berlaku.

Menurut kajiannya, ramai yang memandang rendah peluang mereka dirompak, hilang pekerjaan atau didiagnosis dengan barah. Kita juga membuat jangkaan yang berlebihan tentang jangka hayat kita (kadang-kadang hingga 20 tahun atau lebih!).

Dalam kajiannya, sukarelawan diberikan maklumat (iaitu kebarangkalian anda menghidapi penyakit yang membawa maut) yang lebih baik daripada yang diharapkan atau dijangkakan mereka.

Secara tiba-tiba, mereka menyesuaikan kecenderungan mereka menjadi lebih dekat kepada peratusan risiko baharu yang diberikan. Tetapi jika maklumat yang diberikan lebih buruk daripada jangkaan mereka, mereka tidak mempedulikan maklumat baharu ini. Dia menggelarkan ini ‘kecenderungan optimistik’.

‘Kecenderungan optimistik’ ini menjelaskan mengapa kebanyakan daripada kita membuat keputusan yang buruk. Misalnya, para perokok tidak akan menghiraukan keperluan membuat keputusan baik untuk kesihatan mereka, tidak kira betapa besar bukti yang diberikan. Mereka akan hanya menggunakan alasan kisah rakan mereka yang menghisap 10 pek rokok sehari dan hidup sehingga 100 tahun. Sebenarnya, kita sudah menjadi lali dengan isu-isu ini.

Kecenderungan positif ini boleh membawa kepada kesilapan yang menimbulkan bencana. Kita semua berat sebelah apabila bercakap mengenai maklumat apa yang ingin diterima. Kebiasaannya kita akan fokus kepada apa saja yang bersesuaian dengan hasil yang kita mahukan.

Jadi, apabila anda ingin membuat keputusan besar, periksa jika kecenderungan optimistik telah menguasai anda. Memandangkan 80 peratus daripada kita terperangkap dalam ‘kecenderungan optimistik’ ini ketika membuat keputusan, cara ideal untuk mengatasinya adalah dengan berbincang mengenainya dengan orang lain.

Apabila saya terpaksa membuat keputusan besar, saya akan berbincang dengan beberapa orang. Jika hampir kesemua daripada mereka merasa yang saya terlalu optimistik, saya akan meneliti semula anggapan dan pemikiran saya. Kadang-kadang saya akan menukar keputusan saya tetapi jika saya meneruskan dengan keputusan saya pun, saya selalunya akan mengubah rancangan atau strategi.

Baca: Pemimpin Adalah Pemberi

Akhir kata 

Membuat keputusan adalah kepimpinan. Pakar pengurusan Peter Drucker pernah berkata “apabila anda lihat sesebuah perniagaan yang berjaya, seseorang telah membuat keputusan yang berani.” Semua usaha hebat bermula sebagai keputusan yang bijak.

Adakah anda membuat keputusan hebat? Jika tidak, mulakannya sekarang. Legasi anda bergantung sepenuhnya kepada keputusan anda.

Sumber